Necesitamos un buen plan de remuneración para nuestros empleados. Para garantizar un buen funcionamiento del mismo, el plan debe ser flexible, proporcional, equitativo, puntual en el pago, de fácil cálculo, y sobre todo Estimulante.
En la teoría de la retribución nos encontramos muchos puntos de vista. Desde el más radical, que dice que el salario es el único método de motivación del trabajador, hasta la opuesta, que asegura que no es el salario sino el buen ambiente de trabajo, quien por sí sólo actúa como una recompensa a todos los problemas que surgen de los sueldos bajos…y entre medias hay un montón de teorías que se justifican en base a que los salarios son “suficientes” o “insuficientes”. El problema de este concepto de «suficiencia» es que no es objetivo, y que encima se suele apoyar solamente en comparar los salarios de los distintos trabajadores según sus funciones.
Tipos de Salarios
En lo que parece que nos podemos poner de acuerdo es que el salario debe tener un efecto motivador, pues es una de las partidas más importantes de gasto de la empresa. Parece que es un error que todo este gasto efectuado en pagar los sueldos (o inversión, según algunos) actúe como un elemento desincentivante. Muchas empresas de hostelería gastan una gran cantidad de sus ingresos en pagar salarios (en torno al 30% de ellos), y si preguntamos a los trabajadores, nos dirán que su remuneración es muy desmotivante, y también una de las principales causas de la alta rotación existente en el sector.
Para conseguir utilizar el salario como elemento motivador tendremos en cuenta que existen 4 tipos de salarios:
– Salario fijo puro, independiente de los ingresos conseguidos.
– Salario a comisión pura, basado en un % de los ingresos obtenidos.
– Salarios mixtos, como combinación de los dos sistemas anteriores.
– En función de objetivos, mediante sistemas que estimulen, premien y controlen la labores efectuadas. Para trabajar por objetivos es evidentemente necesario realizar previamente una definición de objetivos.
Convenio colectivo de la Hostelería
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Abrir en una nueva pestaña ¿Cómo fijamos los sueldos en la Cocina?
En la Cocina se deben pueden utilizar métodos de Retribución por las funciones realizadas, por Convenio, o bien por los salarios pagados en el mercado, o utilizando una combinación de ambas.
- Retribuciones sujetas a convenio colectivo, que asocia a cada trabajador a una categoría profesional concreta y de ahí surge su sueldo. Las empresas que pagan salarios de convenio (fijo puros) normalmente están pagando “salarios mínimos” y normalmente no se plantean el salario como una herramienta de motivación si no como una obligación legal. Hay quien utilizan el Convenio (mixto) pero con pluses según el trabajador, aunque suele ser percibido como injusto por trabajadores con la misma categoría que no los perciben, y puede generar mal ambiente
- Retribuciones según mercado. Es necesario observar las ofertas de empleo que existen en el momento de contratación de trabajadores y ver las retribuciones medias que se están pagando en la competencia. El trabajador suele comparar lo que gana él en relación con lo que se gana en otros establecimiento, por lo que es un método donde objetivamente podemos hablar de si es suficiente o no un salario para un puesto concreto.
- Gestión del personal por valoración de puestos. Normalmente se hace utilizando sistemas de puntuación para los puestos de trabajo según los siguientes factores:
- Capacidad necesaria para el puesto, ya sea técnica, de relaciones personales o de dirección
- Responsabilidad asumida tanto económicamente (magnitudes) como por la libertad de actuar del puesto.
El sistema de gestión por competencias puro no funciona especialmente bien en las PYMEs, pues es necesario describir al detalle cada puesto de trabajo y sus funciones o capacidades técnicas, y en la mayoría de empresas de Restauración se exige a las personas flexibilidad y ser “multi-tarea”. Se ha comprobado que dar un listado de funciones a cada empleado y retribuirle por estos criterios sólo ha servido para eliminar esa flexibilidad y para que la gente realiza también otras funciones que no están descritas en dicho listado perciban como «injusto» que a ellas no se se les remunere por algo que de hecho están realizando. Por ello, para las PYMEs de Restauración, que son la gran mayoría de las empresas del sector, se debe plantear un modelo alternativo de “Gestión por competencias”, que sea capaz de asumir la “multifuncionalidad” necesaria y, a la vez, premiar a la gente que adquiera determinadas competencias que interesen a la empresa.
En cocina se debe premiar al personal que adquiere competencias porque gracias a ello, por ejemplo, una sola persona puede realizar procesos enteros, (como la gestión de la cocina con un solo cocinero), y no tener que contar siempre con “especialistas” de cada área que obligan a tener más de 1 trabajador para que salga adelante el servicio. Este tipo de retribución por competencias exige siempre dar formación a los trabajadores para que las adquieran (invertir tiempo y dinero), pero la flexibilidad apoyada en la adquisición de competencias trae a medio plazo importantes beneficios a la empresa.
¿Cómo fijamos los sueldos en la Sala?
En la Sala se debe vincular el salario a factores personales. Esto hace algo complejo la medición del Salario que normalmente se organiza por “bandas salariales”. El mayor problema es evaluar la contribución individual a la empresa y su correspondiente remuneración, porque como no todo se puede medir, puede generar sensación de injusticia por haber ignorando factores clave del puesto.
Dentro de este tipo de retribuciones por factores personales encontramos el método de Dirección por Objetivos (DPO), donde se establecen salarios en base al cumplimiento de unos objetivos claros y prefijados. Estos objetivos deben de tener una dificultad adecuada, y una recompensa si se cumplen que sea motivadora para el trabajador. En el personal de Sala se puede fijar una parte variable del salario vinculada a la facturación de las mesas/barras asignadas.
Remuneración de Directivos
En las empresas de hostelería existen, cada día más, puestos directivos como el de Marketing o el de Compras, o el de Innovación, etc. En estos casos siempre es recomendable la retribución variable en base al cumplimiento de unos objetivos claros, como por ejemplo, que una parte del salario del Director de Marketing se establezca según las clientela atraída. La DPO es el mejor método para negociar los sueldos del equipo de directivos, pues son los que tienen la responsabilidad de lograr dichos objetivos y son los que tienen capacidad efectiva de tomar decisiones e influir de un modo directo en ello.
En los puestos de la empresa que no están vinculados directamente a las ventas, y en los que no tienen capacidad de decisión sobre temas importantes,y que por tanto no pueden influir directamente en los resultados y el cumplimiento de los objetivos de la organización, estas evaluaciones de cumplimiento tienen un efecto dudoso en la mejora de la motivación de los trabajadores.
Elementos motivadores “extrasalariales”
Pero además de los salarios existen otros muchos factores motivadores, con la comunicación como centro de todos ellos. Los mejor considerados como herramienta de motivación del personal:
- Fomentar la comunicación empleados-clientes-directivos
- Aceptar sugerencias de todos los miembros
- Crear equipos de trabajo
- Crear planes de acogida para los nuevos empleados
- Formar y hacer seguimiento
- Fomentar el buen clima laboral
- Hacer una correcta asignación de puestos
- Saber delegar
- Responsabilizar a los trabajadores de sus tareas
- Enriquecer los puestos
La mejora del ambiente de trabajo tiene un pilar básico: la comunicación. Esta no solo cumple una función motivadora sino que además mejora el rendimiento, facilita el desarrollo de los puestos y permiten aplicar otras técnicas. En este caso nos referimos a una comunicación que no solo vaya en ambas direcciones (cliente-empresa) sino que también se abra horizontalmente entre iguales en el organigrama.
Es la manera de que todos compartan objetivos y conozcan su lugar en la cadena para poder tomar decisiones responsables en su rango de acción. El empleado debe aportar valor a la organización, y para ello tenemos que atender a su opinión y aceptar sugerencias que puedan mejorar “nuestros” procesos.
Delegar funciones supone respaldar al empleado para que este tome un papel activo y asuma sus errores o aciertos.