Análisis FODA / DAFO en Hostelería.

Las siglas de este tipo de análisis que dan nombre a la herramienta, corresponden a las conclusiones que extraemos del análisis externo: Oportunidades y Amenazas, y del análisis interno: Fortalezas y Debilidades. Comúnmente lo encontramos con el nombre DAFO, pero en H&R nos gusta mucho más llamarlo FODA.

Llamarlo FODA significa empezar las conclusiones por nuestras Fortalezas y Oportunidades (FO), centrándose y priorizando en ellas… y aunque también tenemos en cuenta las Debilidades y Amenazas(DA), las dejamos para el final, y no las tratamos como algo prioritario. Nuestro comportamiento en el mercado debe centrarse en las Soluciones (Oportunidades) y no en los problemas (Amenazas o Debilidades).

Ya hemos hablado de «como elaborar el mapa del mercado de hostelería» en otras publicaciones, el cual es previo a la realización del FODA, así que en esta publicación incidiremos sólo en algunos conceptos que nos interesan para elaborar nuestro análisis FODA /DAFO

Oportunidades y Amenazas

El entorno de la hostelería solemos dividirlo entre el entorno general (entorno más alejado de la empresa) que está condicionado por factores y condiciones sociales, culturales, políticas y económicas, tecnológicas o medioambientales, y el entorno próximo, que se refiere a los competidores, proveedores y clientes. 

Hay que tener siempre en cuenta el tipo de entorno en que una empresa vive, porque condiciona enormemente su estrategia, su tipo de gestión y el esfuerzo que la empresa tiene que hacer para el análisis y la implementación de planes. Si el entorno va rápido, la empresa debe ir deprisa, acompasada con el entorno. Y es quizás esta rapidez de respuesta lo que sea más difícil de gestionar. A veces las empresas plantean de inicio unas estructuras rígidas que no permiten estos cambios rápidos y necesarios.

En la «época de las tecnologías de la información» que nos ha tocado vivir, no debe suceder que el entorno no esté monitorizado continuamente, y jamás debe suceder que nos sorprenda una nueva ley que afecta al negocio, o una nueva tecnología incorporada por alguno de nuestros vecinos, o que nos pille desprevenidos una alianza entre nuestros competidores, por citar sólo algunos factores externos que afectan directamente a nuestra empresa.

• Macro-entorno: se refiere a las variables macroeconómicas, y también es denominado “entorno económico”.

Las variables de entorno “macro” son el PIB, la renta disponible, el IPC, el tipo de interés, los tipos de cambio, la tasa de paro, el ahorro familiar, las inversiones públicas y privadas, etc.

El entorno demográfico/cultural/social, también es parte del Macro-entorno, pero debemos tener en cuenta que en estas variables se producen cambios más graduales o menos dramáticos aunque no por ello debemos prestarle menos atención.

Para hacer un análisis correcto del macro-entorno es necesario hacer una descripción de las tecnologías que pueden afectar a los procesos productivos, e incluso a los deseos de los consumidores, incluidas las nuevas fórmulas de comunicación e información. Debido a los constantes cambios tecnológicos nuestra empresa puede peligrar:

1. Debido al desarrollo de nuevos métodos de producción que modifiquen la estructura de coste-beneficio
2. Desarrollando nuevos productos que despierten nuevos deseos en los consumidores, con productos mejorados que tienen prestaciones más avanzadas que los existentes.
3. Por medio de tecnologías que cambian las estructuras de los negocios en el ámbito comercial, las comunicaciones con clientes o proveedores…

Cada vez es más frecuente hacer en este apartado un punto relacionado con el Medio Ambiente, pues está cobrando cada vez más importancia, especialmente entre algunos colectivos y sectores. Los gastos de las empresas invierten en temas relacionados con el medio ambiente cada vez con mayores, fruto de una concienciación mayor de la sociedad con estos temas.

El entorno político, que se refiere principalmente a las leyes, normas y disposiciones gubernamentales que afectan a nuestro sector y en concreto a los precios, seguridad, prevención de riesgos, contratos, seguros, impuestos, etc. Las regulaciones se establecen a distintos niveles, y son de carácter municipal, autonómico o nacional, pero a veces más frecuentemente se trata de normas internacionales a las que las empresas no pueden escapa

• Micro-entorno o Entorno Sectorial, donde analizamos:
  • su estructura,
  • las organizaciones y asociaciones,
  • el volumen total,
  • las cuotas de mercado, 
  • si está segmentado, y por supuesto
  • su histórico, su evolución y su tendencia.

Una verdadera oportunidad se reconoce cuando después de elaborar un mapa de este entorno sectorial (o micro-entorno), nos damos cuenta que alguno de segmentos que hemos definido en nuestro estudio tiene muy poca competencia y encima este tipo de negocio que no existe en una zona concreta tiene tendencia al alza en zonas similares.

Cuando hablamos técnicamente del entorno sectorial en hostelería nos referimos a la observación de los competidores, clientes y proveedores:

1. En lo referente a la Competencia tendremos que localizar sus ventajas competitivas (ver final de la publicación-elaboración de un perfil estratégico). La Ventaja Competitiva es la habilidad para obtener un rendimiento mayor que los rivales. Comprender las características y las habilidades de cada uno de nuestros competidores próximos es fundamental para elaborar un buen DAFO.
2. Respecto a los Clientes, conviene estudiar a fondo sus gustos, los hábitos, las necesidades y costumbres, como usan el producto o servicio, que frecuencia de compra tienen y su evolución o posibles cambios, para adaptar nuestra oferta a su demanda. Debemos atender a las causas que incitan al consumo de los productos y servicios, o cuales son las que lo frenan y detienen.
3. En tanto a los Proveedores, hemos de estudiar su perfil, sus localizaciones, y su poder de negociación, ya que si conseguimos proporcionarles muchos beneficios seguro que mejoran nuestros contratos para proporcionarnos aún más rentabilidad.
4. No debemos olvidar por último los Productos Sustitutivos, que son aquellos que satisfacen la misma demanda que satisface nuestra empresa. Por ejemplo un Restaurante de menús y un comercio al por menor de comidas preparadas para llevar son servicios Sustitutivos.

Tanto el macro-entorno como las tendencias del sector (Micro-entorno) nos sirven para determinar si existen nuevas Oportunidades de negocio o si por el contrario, lo que está sucediendo en el mercado puede constituir una seria amenaza que de al traste con nuestras expectativas.

Fortalezas y Debilidades

Clarificamos e identificamos cuáles son nuestros puntos fuertes y cuales nuestros puntos débiles de cara organizarnos y planificar nuestras acciones de un modo coherente con nuestros objetivos. Debemos estudiar como potenciar nuestras fortalezas, y cómo cambiar o mejorar nuestros puntos débiles, lo cual solo es posible hacerlo si sabemos cuáles son, y los medios que tenemos para hacerlo.

Distintos tipos de capacidades o factores internos a evaluar:

• Personales, como la perseverancia, el entusiasmo, la energía, el carácter, los dotes de mando, la inteligencia, la experiencia…

• Técnicas, como la habilidad comercial, el conocimiento de los materiales, de los equipos a utilizar, de las técnica y métodos…
• De gestión, como las formación, la capacidad de dirección, el criterio empresarial, la capacidad de análisis
• Financieras, como la disponibilidad de fondos propios, de nivel de crédito, de reputación personal, de vinculaciones con otros grupos.

Tenemos que analizarnos y elaborar un listado de nuestras fortalezas y capacidades, para elaborar una estrategia centrada en ellas. Dicho de otro modo, debemos encontrar nuestras ventaja competitiva. 

Antes de empezar con el análisis interno de nuestra empresa, debemos aclarar que nadie es fuerte o débil en términos absolutos. Somos fuertes o débiles en comparación con alguien o respecto a algún otro. Pero esto no será posible a no ser que hayamos realizado previamente una observación precisa de la competencia que nos indique cuáles son sus capacidades y que nos permita determinar en qué somos realmente fuertes.

Elaborar un Perfil estratégico

Empezamos enumerando en un listado de los elementos que componen las capacidades empresariales tanto de nuestra empresa como de las empresas competidoras a estudiar, y a continuación , y las evaluamos de una en una. Normalmente para poder evaluar correctamente las fortalezas y debilidades, debemos construir un “perfil estratégico”, el cual sale de la comparación directa de nuestra empresa con la competencia mediante el siguiente procedimiento:

1. Se determinan los factores de éxito del negocio, y se agrupan por áreas. No se deben manejar más de 4 o 5 conceptos claves.
2. Se valoran las capacidades de la empresa teniendo en cuenta esos 4 o 5 conceptos claves, y valorándolas por ejemplo del 1 al 5.
3. Se compara el perfil de nuestra empresa con el de los competidores, determinando (ahora sí) cuales son nuestros puntos débiles y fuertes por comparación con los niveles que existen y hemos observado en la competencia.
4. Se analiza la evolución temporal de este perfil, en relación con el de nuestros competidores.

Un ejemplo de este perfil estratégico es la comparación que hacen la OCU o las revistas especializadas donde se analizan al detalle las características de un producto y lo comparan con todos los de la competencia.

Las conclusiones de nuestro análisis interno deben incluir las siguientes observaciones:

• Fortalezas y debilidades de nuestra organización
• Fortalezas y debilidades de los principales competidores
• Identificar los factores claves de éxito de nuestra empresa
• Conocer nuestra posición en relación con los competidores y con los factores de éxito que hemos definido frente a ellos

ANÁLISIS FODA / DAFO (en inglés SWOT)

El análisis FODA es por tanto el resultado de las conclusiones del análisis realizado en las dos etapas anteriores, del análisis externo e interno. Al ponerlo todo junto en un mismo cuadro, realizamos un diagnóstico completo de la situación con el fin de plantear los objetivos estratégicos, y ver cuáles son las actuaciones posibles. Hasta que no hayamos evaluado el FODA no debemos decidir a qué se dedica la empresa, lo que va a hacer, a quién o qué clientes se va a dirigir…

Un correcto FODA no es una mera enumeración de conceptos en una matriz, exige también plantear las acciones concretas a ejecutar para aprovechar las oportunidades  detectadas, a través del desarrollo de nuestras capacidades/fortalezas y debe responder en este sentido a las dos preguntas más importantes que nos debemos hacer antes de iniciar un negocio:

1. ¿Qué nos dejan hacer /permiten hacer desde fuera? (Visión)
2. ¿Qué podemos hacer con nuestros recursos y capacidades? (Misión)