Estemos en el inicio de nuestra andadura, o hayamos comenzado ya a prestar nuestros servicios debemos tener claro y conocer en detalle las cantidades que hemos de vender, y a qué precio, para cubrir los gastos que supone la inversión inicial (y sus amortizaciones), así como los gastos fijos de infraestructura y personal que tenemos que afrontar mes a mes.
Nuestras ventas deben aclarar desde un principio qué sucede con los gastos variables, o sea, los que tienen que ver con la producción y dependen del volumen de ventas. Los costes variables a tener en cuenta y que en general están relacionados con la producción son:
- El coste de materia prima, o escandallos.
- Los costes de embalaje, en su caso.
- Dependiendo del tipo de negocio, los costes comercialización.
- Costes logísticos, es decir, costes extraordinarios de almacenaje y transporte si prestamos servicio fuera de nuestro establecimiento.
Los servicios de hostelería más habituales (Bares, Restaurantes y Cafeterías) suelen tener en cuenta como costes variables el coste de materia prima, que conocemos a través de la elaboración de los escandallos. Como tendencia de los últimos años a tener en cuenta, el aumento de las plataformas de envío a domicilio nos obligan a considerar también los gastos del embalaje y el transporte, si es que decidimos prestar este servicio. Es muy importante tener todos los costes variables calculados a la hora de fijar los precios de los platos menús, pues de otro modo podemos incurrir en rentabilidades negativas.
Los servicios de Cáterin deben tener en cuenta otros costes variables adicionales, como son los de disponer de un equipo comercial, o de un servicio de transporte refrigerado propio. Estos costes se pueden contabilizar como fijos, en tanto que se refieren a personal y a infraestructura (los vehículos propios son activos de la empresa), aunque la sugerencia H&R es la de introducirlos – al menos en parte- dentro de los costes variables y sumarlos a los escandallos para el cálculo de la rentabilidad. Esto se debe hacer al menos con los conceptos de gasto y cantidades que están vinculadas directamente a las ventas.: por ejemplo, si un comercial se lleva un 5% de comisión por las ventas de un determinado evento, debemos incluir este coste dentro del precio del menú que hemos ofrecido.
Ventas mensuales de nuestros servicios o menús.
Como hemos visto en otras publicaciones, para hacer correctamente nuestra previsión de ventas mensual hemos de definir previamente 2 conceptos claves, Servicios prestados y Precios. Estos dos conceptos (Servicio y Precio) los introducimos en una hoja Excel que llamamos «Detalle de ventas».
En esta hoja se ha de introducir el nombre que le ponemos a los servicios 1, 2, y 3, y además introducir el precio de cada uno de estos servicios
Para estimar las ventas que tendremos en un año determinado, elaboramos un recuadro llamado «objetivo de ventas del servicio», a través del cual se calculan las unidades vendidas por mes de un servicio concreto.
Para hacer una concreción de los servicios que vamos a ofrecer de una manera sencilla, hemos de trabajar con conceptos generales (menú del día, comida a la carta…), pues de otro modo se corre el riesgo de perderse un mar de platos, tapas y bebidas que puede desmotivarnos en la realización de nuestro plan de ventas
Siguiendo un ejemplo sencillo anteriormente citado, decidimos que nuestro servicio de restauración puede prestar 3 servicios diferenciados:
– Un menú del día, al que llamamos servicio 1
– Comida a la carta, denominado servicio 2
– El aperitivo, nuestro servicio 3
Es preciso aclarar que este “objetivo de ventas del servicio 1”se refiere únicamente a Estimaciones de ventas, por lo que es necesario hacer una predicción realista de:
- Número de menús del día que venderemos cada día entre semana (L-V), lo cual hemos de multiplicarlo por el número de días al mes que abrimos entre semana.
- Número de menús del día que venderemos cada día el fin de semana (S-D), lo cual hemos de multiplicarlo por el número de días al mes que abrimos en fin de semana.
El dato obtenido en el cuadro “objetivos de venta del servicio 1” nos facilita las ventas estimadas de este servicio en 1 mes. Lo siguiente es introducir este dato en el cuadro de ventas mensuales. En este punto es necesario plantearse si el cálculo de clientes que hemos obtenido con este cuadro de “0bjetivos de ventas servicio 1” se refiere a los clientes que esperamos tener el primer mes de apertura, o lo hemos realizado pensando en los clientes que vamos a tener al final del año.
En este ejemplo, el dato lo introducimos manualmente en la primera casilla (mes 1) del cuadro de ventas anuales, porque el cálculo lo hemos hecho pensando en los clientes que van a venir a nuestro restaurante el primer mes que abrimos (abril). Y para seguir rellenando las ventas estimadas de los siguientes tenemos en cuenta la “estacionalidad de las ventas”, esto es, si las ventas aumentarán mes a mes, pero prevemos que en agosto van a bajar, y que en diciembre pensamos que subirán.
Rentabilidad de los servicios o menús.
Esta es una de las claves del éxito del negocio, y en contra de la teoría clásica de multiplicar por 3 los costes de producción (escandallo) para poner el precio de venta, en esta publicación vamos a insistir en que es necesario multiplicarlos por 4 para que un negocio sea viable. Como excepción a esta regla, podemos dejar el x3 o algo menos incluso para el caso de servicios como el menú del día, pues normalmente nos enfrentamos a fuerte competencia y esto hace que los márgenes de beneficio bajen.
Multiplicar por 4 nuestro coste de venta significa dos cosas:
- Que el coste de la materia prima es un 25% del precio de venta
- que si una comida a la carta nos cuesta elaborarla 6 euros por comensal de media, teniendo en cuenta solamente los ingredientes que utilizamos, entonces vendemos el cubierto por no menos de 24 euros.
En el ejemplo puesto de “servicio 1: menú del día” respetamos el multiplicar por 3 el coste materia prima, y sobre un precio de 11 euros se concreta en que la rentabilidad de dicho menú es de 7,4 euros, o lo que es lo mismo, del 66% del precio de venta.
En el cuadro mostrado sobre el servicio 1 el coste de materia prima se obtiene dividiendo por 3 las ventas totales, o lo que es lo mismo, por los ingresos totales obtenidos por las ventas de este servicio.
Resultado económico de las Ventas.
Obtenida la previsión de ventas del servicio 1, repetimos la misma operación para el resto de servicios y con ello completamos el cuadro “Detalle de Ventas”, que concreta las ventas que haremos mes a mes de cada uno se los servicios prestados, y nos aproximamos por tanto a cuánto supone esto en términos anuales.
Además, como hemos incluido una casilla para determinar el coste de materia prima de cada servicio, tenemos también el margen de beneficio bruto o rentabilidad global que obtenemos por la prestación de nuestros servicios.
Este cuadro “detalle de las ventas” es una herramienta fundamental para nuestro control de viabilidad y se debe por tanto reahacer antes de el inicio de cada año. El Plan de Ventas inicial nos ofrece una primera aproximación al famoso “Punto de Equilibrio” de nuestro restaurante, a partir del cual todo lo que ingresamos deja de cubrir costes y pasa a ser beneficio. El Plan de Ventas anual nos permite ponernos nuevas metas y comprobar posteriormente el cumplimiento de los objetivos.
Como conclusión, sólo insistir en que para determinar correctamente los precios de nuestros servicios hemos de observar a la competencia, y no utilizar técnicas de cálculo de precios como un multiplicador de nuestros de producción.
Es necesario ver los servicios que ofertan los “otros” y sus precios, y en base a estos y a la calidad que ella ofrecida. De este modo podemos fijar los precios de nuestros servicios de una forma lógica y coherente, teniendo en cuenta los momentos de consumo que pensamos que van a funcionar en nuestra zona.
Si la calidad que pensamos dar es la misma que ofrece la competencia y ni innovamos, ni nos diferenciamos en nada, deberíamos fijar el mismo precio que ellos, o quizás menos…